年，市场涌现了第一波硬件创业公司，随着最近几年小米生态链企业的上市，这波机会在交出答卷。
那么，为什么我们到现在又要讨论硬件这个主题呢？
因为最近一年时间，我们观察到两个变化。
一是有更多创业者从硬件切入创业，里面不乏一些锐利的洞察，互联网大厂也在硬件上进行尝试，比如字节跳动在做硬件形态的教育产品。
二是创新玩家用数据验证了可行性，Peloton去年达到9亿美金的收入和95%的重复订阅率，验证了从硬件切服务的可能性，同时小度智能音箱去年实现了万台的销量和70%的日活。
我从年开始看硬件项目，总结一下，过去的六年时间，有三类消费硬件的创新，小米生态链、Peloton和echo智能音箱，分别是这三种机会的代表：
第一种机会是新消费电子，以小米生态链为代表，本质上是对消费电子的迭代升级，形成新一代的消费电子品牌。它的商业模式是卖硬件赚钱。
第二种机会是基于硬件的全栈式服务，以Peloton为代表，本质是通过硬件+内容+营销的创新，提供某个垂直场景的服务。它的商业模式是先卖硬件赚钱，再从订阅服务赚钱。
第三种机会是智能主机，以echo为代表，本质是做一个像智能手机一样的终端，建立应用生态，能提供多场景的服务。它的商业模式是硬件是否赚钱不重要，主要从应用分成赚钱。
下面我们分别讨论下这三种机会。
新消费电子
上一波硬件投资的机会是在年，当时硅谷有一批创业者开始做智能硬件，从可穿戴到各种智能家居，能想到的品类基本都有人做，做智能恒温器的Nest作价32亿美金被Google收购，一度激发了很多创业者和投资人对硬件行业的想象力，很多项目的BP上，都会有一页来阐述为什么自己是智能家居的入口。
一两年后，关于智能和入口的讨论才被证明是无意义的，这波创业的本质是消费电子的升级，而不是争夺硬件入口。当时，国内很多创业者也涌进来做智能硬件，但只有少数人看清了这波机会的本质。小米生态链无疑是里面最先看到本质，执行最到位的，成了里面最大的赢家。
下面是过去六七年成立，收入最高的十家硬件创业公司。
这些企业大多成立于年，十家里九家是小米生态链企业，有三家上市企业，还有三四家在报材料的路上。他们的共性都是靠大爆品起家，起点都是单一产品，用了一两年时间做研发，才推向市场。通常第一次众筹就达到千万收入，展现了爆品的潜力，靠一款产品攀爬到小几千万的月收入，再从一个产品拓展到一个品类，比如纯米从净水器拓展到厨房家电品类，云丁鹿客从门锁拓展到家居安防品类。
所谓爆品就是品类杀手，这些玩家要么选了一个很大的存量品类，做升级迭代，比如做智能门锁是因为相信智能门锁渗透率会是一个持续攀升的数字；要么是抓住了一个新兴的需求，从小人群做到大人群，成为了这个品类的代名词，比如华米抓住了手环这个新兴的品类。
这个所选的品类最好痛点明确，能通过重新设计带来独特的体验，或者重新定义价格。
我们看到的痛点分两类，一种是体验痛点，往往是运用智能和联网的技术来改进功能，比如用激光感应和智能规划来提升扫地机器人路径规划的能力。一种是价格痛点，对于价格门槛过高，把大众人群挡在门外的产品，往往是通过工业设计和供应链能力，把bom成本打到最低，把价格拉低到原来的1/n，比如素士把电动牙刷的价格从元打到39元。
当然，即便是个好产品，也不一定能大卖，还要看它后端的供应链效率，和前端的销售效率。供应链效率决定了产品能不能稳定且低成本的交付，做出样品和大批量生产是两种能力，年那波硬件创业者相当一部分都折在量产上，互联网产品可以边做边迭代，而硬件产品是想好了最后一步量产环节，才能做第一步的设计。
前端销售效率决定了产品能触达多少用户，和用户的决策成本是多少，作为一个新生的品牌，怎么触达上万的用户？十款空气净化器放在用户面前，用户为什么要选择一个没听过的品牌？这是个难题。
那为什么上面90%的企业都是小米生态链企业呢？因为小米生态链解决了前后端“效率”的问题。从供应链效率来看，一个新生的品牌顶着小米的名号去和元器件代理商谈，代理商会觉得这可能是个潜力股，不如给他一个折扣，原本强势的代工厂会觉得不如先接了这一单，也许以后是个大客户。从销售效率来看，每家企业开始的爆品都是顶着小米的品牌做的，小米扫地机器人、小米空气净化器，靠熟知的品牌增加信任，降低了用户的决策成本，并靠小米的电商渠道把产品展示在用户前面，解决了触达的问题。
成为小米生态链企业，解决了初创期把销量做上来的问题，但，既然证明了这款产品能大卖，肯定会有人模仿。假如一家新消费电子公司在年成立，两年研发，一年验证销量，那么，后进入的玩家会在年立项开抄，抄比原创会快一些，可能用一年把产品推向市场，然后开始了一场市场份额争夺战。
那我们来想，除了小米，谁是“效率”这个维度上的优势玩家，谁最有抄的动力？往往是传统消费电子企业，比如科沃斯肯定会抄石头扫地机器人，格力肯定会抄智米空气净化器。这些企业在供应链和销售渠道上都有多年的积累，老板积累的核心能力是会算账，算效率的账。所以，新消费电子公司凭创新的产品为自己争取了一个三四年的“安全时间窗口”，时间窗口之内，要把自己的供应链能力、渠道能力和品牌能力都提上来，做到无明显短板，才能确保自己领先的市场份额。
什么决定了“安全时间窗口”的长度呢？是技术壁垒。产品设计和专利并不等于技术壁垒，防不住抄。真正难抄的是在底层，比如底层的算法、自研的芯片和马达。当技术的难度足够高时，“安全时间窗口”会拉长，对一家产品技术公司而言，就有更多的时间来补“效率”的功课了，只有前后端效率上都没有明显短板时，才能形成竞争力，保持较高的毛利，再把毛利投入到研发中形成强迭代，强迭代带来始终领先对手的产品，进而形成强品牌。
消费电子这场仗打到最后，最终比的还是形成品牌，这决定了用户的决策成本，也决定了这家公司能不能跨品类。在白酒或零食这些消费品里，我们经常看到强营销驱动的案例，通过坚决的广告投入，迅猛的渠道建设，做起一个消费品牌。但消费电子的品牌形成，像是之前几个因素相乘，足够好的口碑，显著的市场份额，和能将二者维持足够长的时间窗口，而时间窗口又是由技术壁垒决定的。消费电子行业里，似乎没见过速战速决，和仅凭营销驱动的成功案例。
消费电子品牌=好口碑x显著的市场份额x足够长的时间
份额大到一定程度，品牌强到一定程度，就是垄断，品牌即品类。典型的例子是大疆，从小众市场起家，积累了核心技术，拉长了“安全时间窗口”，从而拿下70%的市场份额，做到了品牌即品类。
前面是对过往规律的讨论，基本是一个硬件企业从天使轮到IPO后需要跨越的几道坎。对我们早期投资来说，不可能要求几个维度面面俱到，基本觉得这产品有爆款潜质，企业有潜力补齐其他维度时，就得投进去了，所以往前看，我们看到这些新机会：
一是高端产品的低价替代品。
比如Dyson吹风机价格元，吸尘器元，算是消费电子里的“奢侈品”了，如果有人能做到类似Dyson的体验，但只有10%～20%的价格，大众市场的需求就会被引燃。比如追觅科技就是基于高速马达技术，全线做了Dyson的低价替代品。
二是针对发烧友人群的新奇特产品。
大疆无人机、Ninebot平衡车、GoPro相机在创立初期都是针对发烧友的新奇特产品，时间倒退回大疆刚成立的两三年，应该很难判断这个市场的成长空间。能跑出来的新奇特产品，往往都是有技术纵深的品类，因为当小众产品被证明是大众产品时，一定会有大厂扑过来，前期没有品牌，能守得住的只有技术了。
三是大家电的智能化。
智能化始于小家电，接着会往大家电蔓延，冰箱、空调和洗衣机的智能化一定会发生，但这块对创业公司并不容易，因为大家电已经有足够强的品牌、足够强的技术积累和足够强的渠道体系，创业公司靠产品创新不易撬动。也许合资企业，或者大家电厂商们做生态链，会是一个机会。
基于硬件的全栈式创业
年那波硬件公司创立时，很多人都希望通过硬件来切内容和服务，做成软硬一体的互联网企业，拉高想象空间，也拉高PE倍数。那一波的本质还是消费电子升级，给一个小家电叠加上内容服务并不能显著提升体验，有时反而是累赘。那么，有没有硬件公司真的切到内容服务呢？
Peloton做到了。这是美国的一家动感单车公司，亿美元市值。这家公司的招股说明书封面很有趣，把Technology、Fitness、Retail这些词汇罗列在一起，来证明自己是一家做了很多事的全栈式公司，以及证明自己是个难以定义的新物种。
图片来源：Peloton招股书封面
Peloton是从动感单车起家的，一辆动感单车美元，它的创新在于设备联网，和加了一块大屏，可以订阅里面的课程。你可以选择喜欢的网红教练，通过直播带着你上课，当数百名Peloton用户和你一起骑行时，就形成了一个虚拟健身房，一场虚拟的骑行比赛，你能看到名次，看到谁超越了你，教练和队友不时会cue你互动一下。
图片来源：Peloton