九月底在纳斯达克上市的家用健身科技公司Peloton，七年内卖了55万台动感单车（单价约美金），九个月时间售出2.5万台跑步机（单价约美金），外加万付费订阅用户（40美金或20美金每月），全美开了80家门店，最新市值77亿美金。
从销售数据上看，已经秒杀绝大多数健身产品和内容提供商。然而上市前的招股书显示，公司净亏损从年的万美金扩大到年的2.亿美金，并且交易风险提示中赫然写着：“短期（几年）内不会将公司转化为盈利，或保持盈利状态”。
另一则消息，在Peloton被多家美媒爆出极有可能将在年推出廉价版跑步机和一款新的划船器，并开发匹配亚马逊FireTV，AppleWatch的App后，股价应声上涨9%，收盘报26.1美金，与开盘价基本持平，但仍低于29美金的原始定价。
那么问题来了，以流媒体技术为载体，誓言将精品健身房体验搬回家的Peloton究竟是一时的狂热还是能颠覆行业规则？
面对全球第二大健身市场的诱惑，Peloton是否会如国内友媒所说，在明年携廉价版跑步机进*中国市场？
我们接着往下看。
壹/ONE
在以往文章里，我们分析了Peloton在美国成功（如果以企业是否上市为衡量标准的话）的历程，大家可以回顾一下（点这里），也对其未来的持续高速发展提出了一些担忧和寄望（点这里）。
总结起来，Peloton掀起的科技健身风暴，肯定少不了SoulCycle们耕耘多年并已形成气候的室内骑行文化。也就是说，Peloton通过科技手段，给成百上千万存量用户提供了比骑行健身房更具性价比的产品和服务。
在室内骑行这个领域，只要持续不断的输出高质量的内容和文化，Peloton仍然可以领跑相当长的时间。
而Peloton跑步机切入的市场也是近几年才开始崭露头角的跑步机俱乐部（如来自纽约的MHRC，老牌健身房Equinox推出的PrecisionRunningLab，休斯顿的RacePace等。对跑步机俱乐部感兴趣的可以看这篇：点这里）。
同样想在存量市场收割用户，但过小的用户基数是阻碍其销量快速增长的最主要原因。也难怪创始人及公司团队始终不愿意透露跑步机具体销量。
科技改变生活，这肯定是趋势。Peloton不会改变健身行业的规则，但用科技手段让已经有健身习惯和基础的用户享受到更优的产品和服务，这是它最大的价值。
至于廉价跑步机或划船器等新品类，也只是其扩展存量用户的理想方式。
因此，在室内骑行以外的其他健身分类中，Peloton很难复制目前成功的模式。它将不得不在教育市场和培养新用户的重负中蹒跚前行。
贰/TWO
基于上文的分析，我们再来研判Peloton是否会，以及选择哪个时机进入中国市场？
先说结论：
短期（起码3、5年）内进入并不能起到收割存量用户的的效果，反而可能会因为水土不服而分散了精力，影响主营市场（北美和西欧）的业绩。
为什么这么说？
我们可以从中国的用户需求、销售渠道和健身文化三个方面来为以上的观点做支撑。
需求分层，动态变化，未达狂热。
过去两年，我们都在讲消费下沉，这只是表象，现实是需求分层，且动态变化。拼多多满足的三四五线城市典型用户的存量需求，将他们从淘宝拽了过来。
而健身市场也存在类似情况。在超一线城市抢夺精英健身用户的同时，更大基数的处于健身萌芽期的用户被晾在一边。这就解释了为何Keep能在短短几年内获得近2亿注册用户，但当他们想在线下开健身房满足需求升级的时候，却困难重重。
简单来说，不论是健身高精尖还是小白，仍没有形成对某一项健身项目达到狂热的程度。
渠道为王，受众有限，左右夹攻。
从销售渠道上看，电商占据了家用健身器材最主要的通路，虽说市场远未饱和，但激烈的竞争已经将客单价卡在中间的产品挤到了流量池的边缘。
举跑步机为例，客单价元左右的仍然占据市场主流，元以上的则需结合线下营销，把线上作为销售方式。欧美品牌曾经打遍天下的元“高性价比”产品已经很难生存。
目前Peloton超高价位的产品受众有限，而低价位则面临野小兽、小乔、Spax等本土企业的围攻，现阶段进入可谓困难重重。
根源差异，文化缺失，土壤贫瘠。
再来看中美文化差异。西湖论“健”的时候，我主持的论坛环节中，各位科技健身弄潮儿激烈地讨论了Peloton模式在中国是否面临水土不服的局面。
文化根源的差异让早鸟先飞的西方人在健身这件事儿上领先了我们几十年。随着经济高速发展和社会愈加开放，国内健身市场潜力巨大，但没有形成具备势能的健身文化也是摆在我们面前的硬伤。
而Peloton模式则非常倚重认同和参与到某个健身文化建设的人群，他们是不折不扣的种子用户。中国目前并不具备这样的土壤。
叁/THREE
就Peloton在美国室内骑行健身领域取得的不凡成绩，它无疑是国内外同行争相研究和学习的范本。
而任何事情的成功绝非偶然，其背后除了企业本身的努力，还不得不依赖于在合适的时机作出符合趋势的决定。
中美市场差异性太大，这不是Peloton一家公司能够扭转的，需要更多国内同行根据用户动态需求持续投入和产出才有可能形成稳固的健身文化根基。
作为一家上市公司，Peloton有来自股东和市场对其业绩考核的压力，廉价版的跑步机，新品类划船器，适配大小屏幕的App，甚至进*中国，这些提振信心的动作或“烟雾弹”在未来一定会变得更加频繁。
与其把时间和精力放在研究“对手”上，还不如踏踏实实的与目标用户“对话”，了解他们的需求并提供超预期的产品和服务。
最后再说几句。
所谓万变不离其宗，健身领域也一样。
判断一个产品或服务是否能生存和发展，需要从三个维度考虑：它是否能提升社会运行效率？是否能降低单位运营成本？能否在某个细分领域做到第一？
今天的主角Peloton通过科技手段让无法前往骑行室的用户在家训练，效率更高；用直播的方式让一个教练同时服务成千上万人，成本更低；通过自身的努力和资本的力量将成熟的室内骑行文化推向另一个高度，做到遥遥领先。
这才是我们应该学习和借鉴的宝贵经验。
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